לימודי אימון אישי | אסטרטגיה שיווקית | אימון עסקי | קבלת החלטות בארגון
למאגר הרעיונות והטיפים בניהול - דף ראשי | ספרי הצלחה וצמיחה אישית (חינם) | ספרי ניהול ועסקים

קבלת החלטות: איך לקבל החלטות ביעילות

מתוך הספר: "אומנות ההנהגה וההשפעה על אנשים"

החלט במהירות:

סקר שוק אומר שיש סיכוי של 15 אחוזים שתפסיד לקוחות אם תבחר ספק מסוים. האם תבחר בספק זה?

סקר שוק  אומר לך שיש סיכוי של 85 אחוזים שלקוחותיך יהיו מרוצים עם ספק אחר. האם תבחר בספק זה?

אם אתה כמו רוב האנשים, אתה תדחה את הספק הראשון ותבחר בספק השני - חרף העובדה ששני המחקרים מדווחים על תוצאות זהות. מדוע? שתי האפשרויות מנוסחות בצורה שונה, וכאן טמון המפתח להבנת האופן בו אנו מחליטים, טוען ד"ר דניאל קהנמן, פרופסור לפסיכולוגיה באוניברסיטת ברקלי, שבארה"ב, וממפתחי מושג הפריימינג (ניסוח). אפילו כאשר אנו מנסים להיות הגיוניים, הוא אומר, אנו מועדים לבחור באפשרויות הלא הגיוניות; לעתים קרובות הסיבה טמונה באופן הצגת הבעיה.

נכון, ניסוח הוא מושג פשוט. אבל זהו אחד מהשיקולים הרבים שאנשים מזניחים כאשר הם מחליטים. למעשה, לו יותר אנשים היו מבינים כיצד הם מחליטים, לא היו כל כך הרבה החלטות גרועות.

אין הרבה כישורים חשובים למנהלים מצליחים כמו היכולת לבחור באפשרויות הטובות. אולם האמת המרה היא שרוב האנשים פשוט אינם אוהבים להחליט. הסיבה היא שכל החלטה שאנו מקבלים כרוכה בסיכון. כך שלמעשה, בכל פעם שאנו צריכים להחליט, אנו מציבים את עצמנו על קו האש. איש אינו רוצה להוכיח את עצמו כל הזמן, אבל זה בדיוק מה שקורה בתהליך קבלת ההחלטות.

הצעד הראשון בצמצום הסיכויים לקבלת החלטות גרועות הוא להבין בבירור את הסגנון האישי של קבלת החלטות. ולזכור שלא כל החלטה היא עניין של חיים ומוות. הטוב ביותר שתוכל לעשות הוא לקבל יותר החלטות טובות מהחלטות גרועות.

 להחליט כיצד אתה מחליט

אז איך אתה מחליט? האם אתה מהסוג שפשוט אינו מסוגל להחליט עד שיש ברשותו את כל המידע שרק ניתן להשיג? (ובנקודה זאת כבר מאוחר מדי להחליט). או שהעובדות משתקות אותך ואתה מוצא את עצמך נחפז למה שמרגיש לך נכון בבטן? (ומבין שלו רק היית מקשיב לקול ההגיון, לא היית נכשל).

דורותי לידס, יועצת ניהול אמריקאית ומחברת הספר: "שאלות חכמות: אסטרטגיה חדשה למנהלים מצליחים", מחלקת את אוכלוסיית העולם לארבעה סוגים של מקבלי החלטות:

מפקדים, אשר מעצם טבעם הם חסרי סבלנות ולהיטותם גורמת להם לקפוץ להחלטות חפוזות.

משכנעים, שהינם מהסוג של משכנע-מטפח. הם נוטים לפעול על סמך רגשותיהם ולהחליט על סמך מה שמרגיש טוב.

אכפתיים, המחליטים לפי רגשותיהם ביחס לאחרים. מאחר והם אינם רוצים לפגוע באחרים או להפריע להם, הם זקוקים לזמן רב (אולי יותר מדי זמן), כדי להחליט.

מחושבים, אלה השואפים לשלמות. הם רוצים את כל המידע לפני שיקבלו החלטה, אבל לידס מסבירה: "לעולם לא תוכל להשיג את כל המידע כדי לקבל החלטה מושלמת."

האם אתה רואה את עצמך באחד הסוגים האלה? לידס מייעצת לאמוד ראשית כל את סגנון קבלת ההחלטות שלך ואז למצוא מישהו בעל סגנון מנוגד שעמו תוכל לערוך השוואות.

"אם אתה שייך למפקדים, אכוף את עצמך להאט ולהציג את החלטתך לפני אדם אכפתי, מישהו שישקול את כל ההיבטים," היא אומרת. באופן דומה, אם אתה שייך לאכפתים, נסה להציב מגבלת זמן על שלב איסוף המידע ומצא מישהו מקטגורית המפקדים שיאמוד את שיפוטך. אם אתה משכנע, הצג את הבעיה לפני אדם מחושב. אם אתה מחושב, מצא לך משכנע.

הודה בדעות קדומות או בחששות הגורמים לך להניח לרגשותיך להעיב על כושר שיפוטך. והייה ברור בנוגע להשפעה האפשרית של החלטתך. לידס מציעה שתענה קודם כל על השאלות האלו:

1. "כמה זה יעלה - בכסף ובמשאבים?"

2. "מה תהיה השפעת ההחלטה?"

3. "מה יקרה אם לא נעשה זאת?"

כיצד לשמור על אובייקטיביות

כאשר אנו חייבים לקבל החלטה, אנו לעתים קרובות משכנעים את עצמנו שאנו עושים עבודה מצוינת באיסוף כל הראיות. הבעיה היא כמובן, שרק לעתים נדירות אנו מבינים עד כמה הראיות שאספנו הן משוחדות. דוגמה פשוטה: איש מכירות חדש ניצב מול המשימה של הכנת שיחת המכירות הראשונה שלו. הוא מבקש מכמה עמיתים פרטים על הצגות שלהם שהצליחו. לאחר שהתרשם מהמספר העצום של הצלחות עליהן שמע, הוא משלב את השיטות המוצעות בהרצאת המכירות שלו. כיצד התבססה החלטתו על מידע מוטה? עמיתיו לעבודה לא טרחו לספר לו כמה פעמים האסטרטגיות המוצעות לא הועילו להם, למרות שיכול להיות שזה קרה הרבה יותר פעמים מאשר הצלחות.

כדי לקבל החלטות טובות יותר, עליך גם להבין באיזו מידה העדפותיך פוגמות בהגיון. להלן כמה נקודות שכדאי לשקול כאשר מנסים לשמור על אובייקטיביות:

הבן שיכול להיות שאתה נתון ללחץ. לעתים קרובות החלטות מתקבלות תחת לחץ, מסביר ד"ר אירבינג ג'ניס, פרופסור לשעבר באוניברסיטת ייל שכתב רבות על קבלת החלטות. חשוב להבין שרמת מתח גבוהה גורמת לנו להיות "זהירים מדי" ולחפש באופן אקראי ולא שיטתי, אחר ראיות שיתמכו בבחירתנו. מומחים אומרים שבשעת דחק, גדל הסיכוי שתבחר ברעיון הראשון שתשמע ולא תבדוק לעומק רעיונות אחרים. למשל, תחושת הבהלה המלווה למציאת עבודה חדשה, מקצרת את התהליך הרגיל של הערכה זהירה של היתרונות והחסרונות בהצעה פוטנציאלית. במקום להיות מעמיק, אתה מתעלם מבעיות אפשריות או מצמצם אותן - ואתה עלול למצוא את עצמך עם החלטה עליה תתחרט בעתיד.

הישמר מנטיות רגשיות, לכאן או לכאן. "רגש חזק אינו אות לשיפוט גרוע, אלא לכך שעליך להיזהר," אומר ד"ר רוברט  רוז, פסיכולוג יועץ מארה"ב. נניח שאתה שוקל לשכור אחד משני מועמדים למשרת העוזר שלך. אתה מתלהב מהרעיון של עבודה עם מועמד X; אינך מתלהב במיוחד מעבודה עם מועמד Y. עצור ובחן מה במועמד X גורם לך להתלהב. ואז עצור וחשוב מאילו נקודות טובות אצל מועמד Y אתה מתעלם פשוט משום שהוא אינו מעורר בך התרגשות רגשית. יתכן שרגשותיך מספרים לך משהו שעליך להקשיב לו. אבל יכול להיות שהם מובילים אותך לכיוון הלא נכון - הרחק מהבחירה ההגיונית.

האם אתה מונע על-ידי סדר יום סמוי? רגש הפחד עלול לגרום לך לאבד את כושר שיפוטך. אתה מחליט לבחור ספק מסוים בעיקר משום שאתה חושש שאם לא תבחר בו, המתחרה שלך ירוקן את מחסניו של הספק. גם כעס עלול להוביל להחלטות גרועות. אתה כועס על כפיף שלך, ולכן אתה מקצץ במהירות את התקציב לפרויקט עליו הוא עובד - ומפנה את גבך לשבועות וחודשים של עבודה טובה שהיו יכולים להועיל לכל הארגון. קנאה (שאינה רגש אמיתי, מספרים לנו הפסיכולוגים, אלא גוון מסוים של הכעס), היא גורם מפריע נוסף בהחלטות רבות המתקבלות במקום העבודה. אפילו התרוממות רוח עלולה לגרום לך להיות משוחד ולחטוף בהתלהבות את האופציה הזמינה הראשונה.

האם אתה משלה את עצמך? ההטעיה של האשליה העצמית עלולה לגרום לשיפוט מוטעה, אומר ד"ר ג'ונתן ברון, פרופסור לפסיכולוגיה באוניברסיטת פנסילבניה ומחבר הספר: לחשוב ולהחליט". כאשר אתה רוצה שמשהו יתגשם, אתה מעוות את הראיות לטובת המשהו הזה. לדוגמה, אתה יודע שהתנהגותו של הבוס שלך בעניין מסוים אינה מוסרית, אבל אתה מנסה לשכנע את עצמך שזה לא נכון. כאשר אתה ניצב בפני בחירה קשה, "שאל את עצמך האם אתה מנסה להגן על אמונה משום שאתה רוצה שהיא תתגשם," מציע ד"ר ברון.

אל תקבל החלטות המבוססות על הנחות בנוגע למה ש"כולם יודעים". הטעות הזאת שכיחה אצל מנהלים העובדים במשרה הניהולית הראשונה בחייהם. במאמץ להמריץ את עובדיהם, הם מנסים להשיג אישור להעלאת שכר או מענקים לעובדים. הנימוק שלהם הוא: "כולם יודעים שכסף הוא המניע החזק ביותר." אבל העובדה היא שתגמול כספי נמצא קרוב לסוף רשימת הגורמים המניעים האפקטיביים. כאשר החלטות מבוססות על הנחות אוטומטיות כאלו, הן גרועות בדרך כלל, אומר ד"ר רוז. בדוק את הנימוקים מאחורי בחירתך.

אל תשכח את התמונה הכוללת. "בכל פעם שאנו מחליטים, אנו נוטים לחשוב רק על ההחלטות המשרתות יעד בודד. ואנו שוכחים יעדים אחרים ואת העובדה שאולי אנו חותרים תחתם," מסביר ד"ר ברון. לכן, נסה לא לקבל החלטה שתפתור בעיה מיידית על חשבון פתרון הבעיה הגדולה יותר. יתכן שאתה משועמם מעבודתך הנוכחית ומרגיש שאין בה הזדמנויות לקידום. ואז החברה מציעה לתת לך הכשרה בתחום שיוביל לקידום. אבל ההכשרה תרחיק אותך מהתחום המעניין אותך - לתחום שונה לגמרי המציע סיפוק מועט, אם בכלל. האם סיכויי הקידום מצדיקים את ההכשרה במקרה זה?

זכור לבדוק את החלטותיך כל הזמן תוך כדי ביצוען. מהנדסים למשל, מתבקשים לעתים קרובות לחזות כמה זמן ייקח להם לייצר מוצר מסוים. אולם כדי להציג את עצמם כעובדים מהירים, הם "מגלחים" לא במודע ימים, שבועות או חודשים מאומדן הזמן המדויק. "כדי לכייל את עצמך, הקדש את הזמן הדרוש כדי למדוד כמה זמן ייקח לך להפיק את המוצר תוך כדי ייצורו," מציע ג'והן  הייס, פרופסור אמריקאי לפסיכולוגיה  ומחבר הספר: "פותר הבעיות המושלם", זה יאפשר לך לתת הערכות זמן מציאותיות יותר בתהליך קבלת ההחלטות שלך בעתיד.

חפש כמה שיותר עצות טובות אובייקטיביות. לדוגמה: אתה מתלבט בין שתי הצעות. הראשונה היא מעמד יציב בחברה מאובנת אבל סולידית. השניה היא משרה עם מקום לקידום מהיר בחברה קטנה ומתפתחת בעלת עתיד לא ברור. אל תחשוב אפילו להחליט לפני שתבדוק את היתרונות והחסרונות עם מספר מקורות אמינים - אנשים שמכירים אותך, את אישיותך, את החברות הנדונות ואת סיכויי הענף.

 כאשר ההגיון אומר דבר אחד והאינסטינקט אומר דבר אחר

אינטואיציה הועילה מאד לאקיו מוריטה, מנכ"ל חברת סוני. הוא פעל לפי תחושתו הפנימית שמכשיר הווקמן יהיה הצלחה גדולה, והתעלם מכל העצות המנומקות של מומחי מכירות שחזו אחרת. נקודה ראשונה לטובת האינטואיציה. כל אדם מצליח יודע שיש מכרה זהב בתחושות שיש לנו בבטן. למעשה, ד"ר דונלד מק'גרגור, פסיכולוג אמריקאי שחקר את התחום, אומר ששיפוט אינטואיטיבי הוא מקור עשיר יותר להחלטות מאשר ניתוח הגיוני.

אבל הוא מזהיר שהחוש השישי עלול להיות הרבה פחות אמין. על כל הצלחה אינטואיטיבית כמו זאת של הווקמן, יש מאות כישלונות הנובעים מסיבה זאת בלבד. "יש ימים בהם האינטואיציה שלך 'לא עובדת'. אבל הניתוח ההגיוני עובד תמיד," אומר ד"ר מק'גרגור. אז כיצד תשלב בין השניים כדי להגיע לתוצאות אופטימליות?

קבע כללים עבור הארגון. בוא נניח שאתה מראיין שורת מועמדים למשרה חשובה שעליך לאייש. במקום לנהל ראיונות, ואז לסמוך על האינטואיציה שלך שתסייע לך להחליט, אתה מתיישב וקובע מראש אילו תכונות אתה מחפש אצל המועמדים. הכן שיטת ניקוד לכימות התכונות האלו. ואז הקפד להעריך כל מועמד לפי קני המידה שהכנת מראש. בנוסף להכנסת תהליך הבחירה למסגרת, זוהי דרך טובה להכיר מקרוב את ערכיך, אומר ד"ר מק'גרגור.

בחן את מניעיך, והייה מוכן להודות במניעים בהם אינך אוהב להודות. עליך לבחור מערכת מחשב עבור הארגון. העובדות מצביעות שעליך לבחור במערכת A, אבל האינסטינקט שלך אומר לך שמערכת B תהיה בחירה טובה יותר. חשוב לרגע: האם זה משום שמערכת B תואמת למחשב הביתי שלך? באופן כללי, נסה להיות מודע לגורמים הסמויים שעשויים להשפיע על האינטואיציה שלך, מציע ד"ר רובין דואס, מחבר הספר "בחירות הגיוניות בעולם של חוסר וודאות".

הילחם בדחף להתעלם מהעובדות. בין הגורמים העיקריים להחלטות גרועות ניתן למנות דיס אינפורמציה, תפיסות מוטעות והעדפות אישיות של מקבל ההחלטות. בהתחשב בכמות העצומה של מידע גרוע, ברור מדוע אנשים מעדיפים לעתים קרובות לפעול על סמך אינטואיציה ולא על סמך אומדן זהיר של עובדות. אבל אם אתה מוצא את עצמך במצב בו אינך רוצה להיות מוטרד מכל העובדות האלה לפני שתחליט, יכול להיות שאתה נחפז להחלטות עליהן תתחרט. אם זה המקרה, השתלט על הרגליך הרעים. חזור לאחור והכרח את עצמך להקדיש קצת זמן להטלת ספק בעובדות ולבחינתן לפני שתחליט.

שקול מי יסבול מההשלכות של החלטתך האינטואיטיבית. מחקרים מעידים שאנשים נוטים יותר לפעול על סמך החוש השישי כאשר איש לא יסבול מהתוצאות השליליות האפשריות של החלטתם. "אם אתה רואה שמישהו יסבול מכך, זהו נימוק טוב לחשוב מחדש על התחושה האומרת לך להחליט כך ולא אחרת," אומר ד"ר דואס.

 כיצד לבחון את החלטותיך

אחד הגורמים העיקריים לקבלת החלטות גרועות הוא היעדר בטחון עצמי ביכולת קבלת ההחלטות. מצב כזה רק הולך ומחמיר עם הזמן, לא משתפר. כאשר אנו מתחילים להחליט על משהו, מתעוררת תגובה טבעית של עימות קוגניטיבי, אומר הפסיכולוג ד"ר דייויד  ג'ונסון, פרופסור לפסיכולוגיה חברתית באוניברסיטת מינסוטה ומחברם של ספרים רבים, לרבות: "יעילות לא אישית". להלן דרכים לבחון את האפקטיביות של החלטותיך.

מצא את "פרקליטו של השטן". ד"ר ג'ונסון מציע שתציג לידיד או לעמית את העובדות ותאמר, "הנה הבעיה. זה מה שאני רוצה לעשות. מה לא בסדר פה? האם אתה מוצא פגמים בחשיבתי?" היועצת הניהולית לידס ממליצה ש"השטן" יהיה בעל סגנון שונה של קבלת החלטות.

העמד פנים שאתה משקיף מן הצד. שיטה נוספת להשגת מרחק מהתוכנית היא להסתכל במודע על המצב מנוקדת מבטו של אדם מהחוץ. לשם כך, העמד פנים שאתה מייעץ למישהו אחר המקבל את ההחלטה, מציע ד"ר קהנמן.

חקור את המידע שבידך. אם אתה רוצה לצמצם את הסיכון בהחלטתך, נסה לוודא שהמידע עליו ההחלטה מבוססת הוא אמין, ממליצה לידס. "הכר את אנשיך. ניסיונך צריך לומר לך אילו מקורות הם אמינים ושיפוטו של מי הוא עקבי ובריא," היא אומרת. "וודא שהמידע המסוים שקיבלת הוא הגיוני. אל תניח מראש שרשימת הנתונים שקיבלת היא מדויקת. במידת האפשר, בדוק את הנתונים בעצמך."

שאל את עצמך 'עד כמה ארגיש בנוח כאשר אצטרך להסביר את החלטתי למישהו אחר'? אם אתה מרגיש אי-נוחות רבה כאשר אתה מסביר את החלטתך למאזין אוהד, כנראה שאינך בטוח בהחלטה כפי שסברת," אומר ד"ר קהנמן.

בדוק שאינך מתלבט. אין כל רע בקצת חוסר הרמוניה קוגניטיבית, אבל ברגע שהחלטת, אתה צריך להרגיש נוח עם ההחלטה. "יישם את ההחלטה במלואה," מציע ד"ר מק'גרגור, "לא כהחלטה שטרם קיבלת."

 כמה טיעונים להגנת השגיאות

"אינך צריך לחשוש לשגות," אומר רוברט או'קונל, סמנכ"ל בחברת המכוניות האמריקאית, ג'נרל מוטורס. "שגיאות מציבות אותך גבוה מאד בעקומת הלמידה - הרבה יותר גבוה מההצלחה." כדאי לזכור את המלים האלו כאשר נתקפים בחרדה מקבלת החלטות. להלן עוד כמה מילות עידוד: "שגיאות הן אות לתהליך בריא ודינמי של קבלת החלטות ולכך שהארגון הוא תוקפני, חדשני ומוביל," הוא אומר.

אילו שגיאות בדיוק עשה מר או'קונל המשמש כסמנכ"ל לענייני כספים של התאגיד התעשייתי הגדול בעולם? בשכירת עובדים, למשל, הוא מדווח על "הסתמכות יתרה על כימיה אישית ולא מספיק על הערך הבסיסי והיכולת של הפרט."

כמובן, או'קונל ואנשים מצליחים אחרים מזכירים לנו ללמוד משגיאותינו - במקום לחזור עליהן ללא מחשבה.

 מעקב כדי להצליח

התהליך אינו מסתיים ברגע שההחלטה התקבלה. עליך להקים מערכת למעקב מתמיד אחר שיפוטך והשפעתו. רוברט או'קונל, סמנכ"ל לענייני כספים בג'נרל מוטורס, קורא לזה, "אומדן מחדש, מהעריסה עד לקבר". זכור, גורמים הנמצאים מחוץ לשליטתך עשויים להיכנס לתמונה ולהפוך את החלטתך לשגויה לאחר מעשה. (אנחנו מדברים על תנאי שוק בלתי-צפויים, הנחיות ממשלתיות פתאומיות, או תגובה בלתי צפויה של המתחרים - דברים מהסוג הזה.)

ד"ר מק'גרגור אוהב להתייחס לתהליך קבלת ההחלטות כאל תהליך מתמשך. חלק מההחלטות הגדולות והטובות ביותר יכולות להתקבל על סמך החלטות קטנות - לאחר שווידאת שהן הצליחו. בדרך זאת, יש לך הזדמנות לשנות ולפתח את ערכיך. אם אתה בעל עסק קטן ושוקל לשכור את העובד הראשון שלך, למשל, כדאי אולי לשכור מישהו לחצי משרה, כדי לקבוע איזה סוג של אדם יעבוד טוב ביותר בארגון החדש שלך. בשלב מאוחר יותר, תוכל להוסיף עובד נוסף בחצי משרה, או שצרכיך ישתנו ואדם בעל תכונות שונות יתאים לך.

 כאשר אתה מוביל החלטה קבוצתית

ככל שיותר קולות שותפים לתהליך קבלת ההחלטות, כך גדלים הסיכויים שההחלטה תיפגם. ד"ר ג'ונסון מציע את ששת הצעדים הבאים להשגת פרספקטיבה קבוצתית ברורה והגעה להחלטה הטובה ביותר.

1. הגדר את הבעיה. אחריותך היא לוודא שחברי הקבוצה מבינים בבירור ומההתחלה במה עליהם להתמקד. אמור להם מה אתה מצפה, ואם נראה לך שהם מבולבלים או לא מרוכזים, מקד את הדיון.

2. אסוף את האפשרויות. קבוצות נוטות להתמקד באופציה אחת או שתיים הנראות בתחילה כפתרון הטוב ביותר. לעתים נדירות הן בוחנות נקודות מבט אחרות. כמו כן, לעתים קרובות קבוצות ננעלות על הצעתו הראשונה של המנהיג - הן מתמקדות ברעיון הנהדר הזה במקום לחשוב עליו באופן ביקורתי. כדי להימנע מחשיבה קבוצתית כזאת, וודא שכל האופציות יוצגו ויישמעו.

3. הכן קבוצות ייעוץ. כדי להשיג נקודות מבט חלופיות, חלק את הקבוצה לזוגות שיחקרו וינתחו את האופציות השונות המוצעות. כל זוג צריך להיות אחראי להצגת הטיעון החזק ביותר לאופציה שהוקצתה לו - בדומה לעבודתו של עורך דין בבית משפט - אפילו אם החברים אינם משוכנעים ביתרונות האופציה הזאת. אולם בניגוד לאולם בית המשפט, חברי הקבוצה צריכים לפעול באווירת שיתוף פעולה. זכור שהקבוצה, ולא שופט בלתי-משוחד, תחליט בסופו של דבר על האופציה הטובה ביותר. אם אחד הזוגות מוצא במחקרו משהו שיוכל לעזור לזוג אחר, הוא חייב לחלוק את המידע הזה. כאשר בוחרים קבוצות, חשוב ליצור צוותים שווים מבחינת כושר הביטוי והשכנוע.

4. הצב אתגרים ומתח ביקורת. בשלב זה, הקבוצה מחפשת את הפגמים בנימוקים שמעלים הזוגות.

5. הפוך את נקודת המבט. הסכנה בנקודה זאת היא שהתומכים באופציה אחת יתחפרו בעמדתם ולא יהיו מסוגלים לראות את היתרונות של נקודות מבט אחרות. לכן, חברי הקבוצה מתבקשים בשלב זה להפוך את נקודת מבטם, לסכם במדויק את העמדות המנוגדות לשלהם. באמצעות חזרה על נקודות מבט אחרות, הם מבהירים שהבינו אותן.

6. הגע להסכמה כללית. "שאף להסכמה קבוצתית, לא לתחרות על העבודה הטובה ביותר," אומר ד"ר ג'ונסון. אחת השיטות לחיסול תחרותיות מתמשכת היא לשלב כמה שיותר נקודות מבט בהחלטה הסופית שתתקבל.

 קבלת החלטות טובות יותר בעמידה

האם אתה מתקשה בקבלת החלטות? נסה לעמוד. חוקרים ממעבדת תשומת הלב וביצועים מוטוריים באוניברסיטת דרום קליפורניה מצאו שאנשים חושבים טוב יותר כאשר הם עומדים על רגליהם.

"פעולת העמידה גורמת להאצת קצב פעימות הלב בכעשר פעימות לדקה ועליה בגירוי העיצבי מביאה לתפקוד קוגניטיבי טוב יותר," אומר ד"ר מקס ורקרויסן, החוקר הראשי.

כאשר אדם עומד, הוא יכול להגדיל את מהירות עיבוד המידע שלו כמעט ב 20 אחוזים במטלות הכרוכות בקבלת החלטות מהירה, אומר ד"ר ורקרויסן, פרופסור עמית לגורמים אנושיים. ממצאי הניסויים, הוא אומר, מצביעים שהפסקות למנוחה מהעבודה מסייעות בפינוי הדרך לקבלת החלטות מהירה יותר.

 כאשר אתה חייב להחליט עכשיו: טכניקה של 5 דקות

למדינאי והממציא האמריקאי, בנג'מין פרנקלין, הייתה אסטרטגיה לקבלת החלטות מהירות. הוא היה מפרט את הסיבות לנקיטת פעולה מצידו האחד של גיליון נייר ואת הסיבה לאי-נקיטת פעולה מצידו השני. ואז הוא בחר באפשרות בעלת המספר הגדול יותר של סיבות.

כאשר אתה חייב להחליט במהירות, תוכל ליישם את אותה טכניקה פשוטה, בשינוי קל.

הכן רשימה, אבל סדר את הסיבות לפי קדימותן. נניח שאתה שוקל האם לקבל משרה מסוימת. הסיבה לקבל את המשרה היא שזוהי משרה שתאפשר לך להתקדם למשרות עתידיות. הסיבה לא לקבל את המשרה יכולה להיות המוניטין הגרוע של הבוס. אל תניח שליתרונות ולחסרונות יש ערך שווה. הצב ערך מספרי לכל סיבה לפני שאתה מחליט. (אם אתה סבור שהשיקולים זהים בערכם, היועצת לידס מציעה שתבחן גורמים אחרים, כמו העובדה שאולי אתה חייב לעבור למשרה אחרת.)

חשוב על אופן ניסוח הבעיה. כאשר אין לך הרבה זמן להחליט, אתה עלול ליפול למלכודת של אופן הצגת הבעיה. נסה לחשוב על המצב בדרך שונה. אם ההחלטה נוסחה בתחילה במונחי הפסד לקוחות, חשוב עליה במונחי שמירת הלקוחות.

חשוב על קבלת החלטת משנה שתרוויח לך זמן. מנהיגים עסקיים עושים זאת כל הזמן. למשל, האם העיתונות לוחצת עליך להגיב על מחלוקת מסוימת בה מעורב הארגון? במקום לא לומר דבר (ולהסתכן בפרסום שלילי), או למסור יותר מידע ממה שלדעתך נכון ליידע את הציבור, תוכל לנסות להרוויח זמן אם תסביר שהנושא נמצא בבדיקה. ואז תן מועד בו תגיב באופן מפורט יותר.

נסה לטעות לטובת הזהירות. כאשר או'קונל מג'נרל מוטורס חייב להגיב במהירות, הוא מנסה במודע לצמצם את הסיכון שהוא מוכן לקחת. בחמש דקות אינך יכול לאסוף - שלא לדבר על להעריך - את כל המידע הדרוש כדי לקבל החלטה טובה. כאשר אין מספיק עובדות, עדיף להיות שמרני יותר.



Copyright © by Meir Liraz. All rights reserved