הרצאות לעובדים | הכשרת מנהלים | חברות ייעוץ ארגוני
למאגר הרעיונות והטיפים בניהול - דף ראשי | ספרי הצלחה וצמיחה אישית (חינם) | ספרי ניהול ועסקים

ניהול מו"מ: איך להצליח בניהול משא ומתן

מתוך הספר: "איך להצליח בניהול משא ומתן"


התפאורה: שוק חם ומאובק במקום כלשהו במזרח התיכון.

הזמן: שנת 1500 לפני הספירה (שעת צהרים)

הדמויות: אחמד - אדם עם גמל; אקים - אדם ללא גמל (כרגע).

אקים (בערבית, עם כתוביות תרגום): גמל יפה יש לך שם. לו הייתי מעונין שיהיה לי גמל, הייתי שוקל לקנות אותו.

אחמד: זהו הגמל הטוב ביותר שהיה לי אי פעם. ולמרות שלעולם לא הייתי חושב למכור אותו, בטוח שהייתי מבקש 100 שקלי זהב עבורו.

אקים: 100 שקלים! כנראה שהגמל דרך לך על הראש יותר מדי פעמים. לו הייתי שוקל לקנות את הגמל שלך לא הייתי מציע יותר מ50-.

אחמד: הגמל הזה הוא כמו אחי. לא הייתי יכול להיפרד ממנו אפילו תמורת 90 שקלים, שלא לדבר על 50.

אקים: יתכן שהוא שווה 70, למרות שרגליו נראות קצת רזות.

אחמד: ב80- שקלים זהו הגמל הטוב ביותר בעיר.

אקים: עשינו עסק.

וכך נולדה האמנות המעודנת של משא ומתן. אולם התהליך שבעבר תפס מקום מסורתי בכל עסקה, התעטף בשנים האחרונות בגלימה יקרה של אקסקלוסיביות. כיום, נראה שמיזוגים בין תאגידים גדולים, מחלוקות בינלאומיות ברמה גבוהה ועסקאות על סרטים שוברי קופות הן הזירות העיקריות בהן מיושמות הטכניקות המורכבות של משא ומתן. אולם אם נתבונן מעבר ליישומים הדרמתיים האלה, נגלה שכולנו משתמשים במשא ומתן או זקוקים לטקטיקות משא ומתן מדי יום. למרות שאיננו מטפלים בעסקאות רכישת חברות בשווי 60  מיליון דולר, יש מצבים רבים בהם לכישורי המשא ומתן שלנו יש השפעה חשובה על הקריירה שלנו ועל חיינו ככלל.

האם נחלת פעם הצלחה במשא ומתן? אם התשובה היא לא, חשוב שנית. אם אתה מעורב כיום ביחסים רומנטיים, כי אז סביר להניח שביצעת קצת משא ומתן. צרכיך וצרכי בן/בת הזוג - התמלאו במידה מסוימת (יתכן שלאחר מיקח וממכר לוהט). אם אינך חושב שיחסים פשוטים זקוקים לעקרונות הנאצלים של משא ומתן, כי אז כדאי שתבצע את המבחן הבא. קח את התמליל הבסיסי בו השתמשה בת זוגך בריב האחרון ביניכם והחלף את האשמותיה במשפט "ייצור טילי קרקע בליסטיים ארוכי טווח". תופתע לגלות עד כמה הדינמיקה של הבעיות ביחסיכם דומה לדינמיקה בדיונים בינלאומיים על פיקוח על מרוץ החימוש.

מה שנכון לענייניך האישיים נכון גם בסביבת המשרד בה היחסים נסבים סביב כסף, כוח ויוקרה. אתה נושא ונותן עם הבוס שלך על העלאת שכר או קידום. אתה נושא ונותן עם עמיתיך לעבודה על חלוקת מטלות, הפגנת חזית רעיונית מאוחדת ועוד צרכים רבים. משא ומתן קיים בכל מקום בו יש יחסים בין שני בני אדם. לכן, כדאי מאד ללמוד לשאת ולתת היטב.

 5 שגיאות שכיחות במשא ומתן

אתה וחברתך לעבודה מרים עובדים באותה מחלקה. הבוס שלך ביקש מכם לפתח וליישם קו מוצרים חדש. למי שיעלה את הרעיון הטוב ביותר ואת אסטרטגית השיווק הטובה ביותר יש סיכוי טוב לקבל קידום בתפקיד. אתה ומרים מעלים אסטרטגיות ורעיונות מצוינים. הבוס תומך בשתי התוכניות אבל יש לו משאבים לפיתוח תוכנית אחת בלבד. הגיע הזמן שאתה ומרים תיגשו למשא ומתן רציני. להלן הדברים שלא כדאי לך לעשות:

1. אל תיכנס למשא ומתן עם תביעות גבוהות מדי באופן מלאכותי כדי להמריץ פשרה שהינה תוצאה של מיקח וממכר. כדי להראות לתלמידיו כיצד גישה זאת יוצרת בעיות, המומחה האמריקאי למשא ומתן טד היגנס,  משתמש בסיפור על התפוז: "יש שני אנשים ולכל אחד מהם יש בן העומד למות ממחלה מסתורית. הדבר היחיד שיכול לרפא את שני הנערים הוא תפוז. לא רחוק מביתם של שני הגברים מתגורר איכר שכל מה שגדל בפרדסו השנה הוא תפוז אחד. שני האבות מתמקחים על התפוז וכל אחד מהם רוצה את כל התפוז לעצמו. בסופו של דבר הם מתפשרים ומחלקים את התפוז ביניהם. כל אחד מהבנים מחלים למחצה."

"מה ששניהם לא הבינו הוא שבן אחד זקוק למיץ של התפוז כדי להחלים בעוד שהשני זקוק לקליפתו בלבד. "באמצעות פשרה על צרכים גבוהים מדי באופן מלאכותי, שני האבות לא טרחו להקדיש מספיק זמן למציאת פתרון יצירתי שהיה עוזר לשניהם במידה שווה," אומר היגנס. "תמיד יש מקום לפשרה, אבל ראשית כל יש לגלות מה באמת חשוב לך ומה חשוב לצד השני."

אם תקדיש קצת זמן למרים, אתה עשוי לגלול שהיא מעונינת בצד היצירתי בעוד שאתה מעונין בשיווק. היא תוכל להסתפק ביישום המוצר שלה ואתה תוכל להסתדר עם ההיבט השיווקי. אין צורך לבקש את כל העולם כאשר יתכן שאתה זקוק רק לחלק ממנו שאינו דרוש לאיש.

2. אל תמהר להתנגד או לדחות אופציות שליליות על הסף. "רק לעתים נדירות אנו יודעים כל מה שאפשר לדעת על מצב נתון," אומר האמריקאי סקוט בראון, מחבר הספר: "בניית יחסים המובילים להסכמה". "דחייה מוקדמת מדי של הצעה עלולה לשלול ממך את יחידת המידע שהייתה עשויה להפוך את המצב לכדאי עבורך. בנוסף, דברים משתנים. מה שלא עבד בשבוע שעבר עשוי לעבור מערך שלם של משתנים שיהפכו את המצב לכדאי השבוע."

מלבד נטישה לא נבונה של עסקה אשר בבדיקה מדוקדקת יותר הייתה מתבררת כבעלת יתרונות, דחייה על הסף מעוררת תגובה שלילית ובלתי רצויה אצל האדם מצידו השני של השולחן. "אם אתה מציג לאדם השני דימוי של סגירות, הוא לא יראה כל טעם בחקירות או דיונים נוספים," אומר בראון. "הוא יחזור למה שאני מכנה תגובה עיוורת, ובמקרה זה, הפעולות ידברו חזק יותר מהמעשים."

הגישה של הכל או שתוק חוסמת למעשה את פתרון הבעיות היצירתי ומובילה למלחמת התשה. אין כל רע בתקיפות, אבל הגבול בין תקיפות לצרות אופקים הוא דק מאד. במשא ומתן ההיפותטי שלך עם מרים, הגבל מראש את מספר הפעמים שתאמר לא.

3. אל תנסה להתמודד קודם כל עם הנושאים הקשים. "אנשים נוטים לומר, 'זאת הבעיה הגדולה ביותר, אז בוא נחסל אותה ואז יהיה לנו קל יותר להמשיך'" אומר היגנס. "אולם מה שקורה בדרך כלל הוא ששני הצדדים אינם מצליחים לעולם לעבור את המשוכה הראשונה, עובדה היוצרת תסכול רב. הדבר הטוב ביותר לעשות הוא להתחיל עם נושאים פעוטים עליהם קל יותר לשאת ולתת. בניית מערכת יחסים טובה מעניקה תנופה להתמודדות עם הבעיות הקשות יותר."

4. אל תניח כלום. "כאשר פועלים כאילו ההנחה היא עובדה, נתקעים עם ההנחה וחייבים להמשיך לפיה, לעתים קרובות עד לתוצאות הרסניות," מזהירה ז'קלין ברנט, עורכת דין אמריקאית מומחית לניהול משא ומתן. במצב הנוכחי שלך עם מרים, אל תניח שאתה יודע מה היא רוצה. ברר וודא. יכול להיות שהיא אינה מעונינת לקבל תפקיד ניהולי. יכול להיות שהיא מתכוננת להקים עסק עצמאי אבל רוצה להשיג קידום כדי שהרזומה שלה ייראה טוב יותר.

5. אל תתגונן ואל תסתיר מידע. "במקום להתייחס לאנשים מצידו השני של השולחן כאל אויבים מהם אתה חייב להסתיר את תוכניות הקרב שלך, חשוב עליהם כעל חלק מצוות לפתרון בעיה הדדית," אומר היגנס. "ככל שהצוות יצליח לאסוף יותר מידע, כך יגיעו שני הצדדים מהר יותר ליעד." שתף את מרים במה שאתה יודע ועודד אותה לנהוג כמוך. ומה אם אחד משניכם שמע מצד שלישי שהחברה מתכוננת ליזום פרויקט נוסף תוך פחות משמונה חודשים? כי אז לא תהיה סיבה להתקוטט על ההזדמנות המסוימת הזאת.

 כיצד להתכונן למשא ומתן מוצלח

כניסה לישיבת משא ומתן ללא הכנה מוקדמת היא כמו ניסיון למצוא מטמון חבוי ללא מפה ורמזים. אין לך שום כיוון, שום אתר מבטיח ולא מושג היכן האוצר עשוי להיות. אתה מועד להיתקל בהפתעות לא נעימות. היגנס מציע שתמפה את נתיב הפעולה באמצעות השאלות הבאות שתשאל את עצמך מראש:

מהם המכנים המשותפים ביני לבין האדם השני? בדומה לרוב השאלות האחרות, גם כאן יש חשיבות למחקר. מהו הרקע של האדם השני? אם שניכם מתחום השיווק, כי אז ניתן להניח שתתייחסו לבעיות מאותה נקודת מבט. אולם אם הרקע שלכם שונה לחלוטין, עליך להיזהר. אתה צריך לאמוד מחדש את הצעתך ולהיות מוכן להציגה מפרספקטיבה שונה, למשל מנקודת מבט הנדסית אם זהו הרקע ממנו בא האדם השני.

מהם לדעתי צרכיו ורצונותיו של האדם השני? אם החברה או החטיבה של האדם השני נמצאת כרגע בקשיי נזילות, למשל, כדאי שתתמקד בהיבטים כלכליים. אולם אם החברה של האדם השני עשירה במזומנים, היבטים כלכליים לא יענינו אותו. יכול להיות שהוא מעונין בחשיפה גבוהה לשוק בכל מחיר. וודא שאתה יודע מה בדיוק הוא רוצה והדגש את הנקודות האלו. ולא, להצעתך לא תהיה כל משיכה עבורו.

מה יהיה סגנון המשא ומתן? האם אתה ניצב מול יריב תחרותי וחסר רחמים ששואף רק לנצח על חשבונך? או שאתה עוסק עם אדם המעונין למצוא פתרון שוויוני? אם היה לך ניסיון בעבר עם אדם זה, תוכל לענות על שאלות אלו בקלות. אם זהו המפגש הראשון שלך איתו, כדאי אולי לשאול אנשים אחרים מהו סגנון המשא ומתן שלו כדי שתהיה מוכן.

מהי חבילת הפתיחה? מה אני מנסה להשיג? באיזו נקודה אקום ואלך? ללא מודעות לצרכיך ולדרכי פעולה אפשריות, לא תהיה מסוגל להתמודד עם צרכיו של האדם השני.

 בחיפוש אחר ההגיון: דברים שיש לזכור כדי ליצור דיונים חלקים ליד השולחן

התכונן לכל מה שעלול לקרות חוץ מאשר ביצוע של כריתת תוספתן ליד שולחן הדיונים. אולם ברגע שאתם יושבים פנים אל פנים, יש עוד כמה דברים שכדאי לזכור כדי לאפשר חשיבה בהירה ולסייע לדיונים להתקדם.

פקח על רגשותיך. לכל מי שאתה פוגש יש השפעה רגשית עליך, מועטה או רבה. האדם עמו אתה נושא ונותן אינו יוצא מהכלל. "הבעיה היא שבדרך כלל, רוב האנשים אינם לוקחים בחשבון את ההשפעה שתהיה לרגשותיהם על תפיסותיהם במהלך הדיונים," אומר סקוט בראון. אולם ניסיון לפרש את דבריו של האדם השני דרך ערפל רגשי הוא כמו ניסיון לקרוא ספר מתחת למים. דבר אינו ברור.

"הדבר הראשון שכדאי לעשות הוא להקדיש זמן לחיזוי הרגשות," מציע בראון. "קח בחשבון פגישות קודמות עם אדם זה. האם הוא ניסה לעתים קרובות להרגיז אותך? האם אתה מרגיש מפוחד במקצת?" הבנה מראש של הדברים האלה וזכירתם במהלך הישיבה יסייעו לך לנתח את המוטיבציה מאחורי החלטותיך. לדוגמה, אם אינך מחבב את הצד השני למשא ומתן ואתה מודע לעובדה זאת, אתה תבין שאולי דחית כמה הצעות שהיית עשוי לקבל עם קצת עידוד. או, אם האדם השני מפחיד אותך, יכול להיות שויתרת על כמה פרטים חשובים עבורך ושעליהם לא היית מוותר לולא חששת מאדם זה.

בספרו Getting Together, בראון מפרט את ההצעות הבאות לעזרה ראשונה רגשית ליד שולחן המשא ומתן.

 הכר את האותות הרגשיים של גופך. האם אתה נועל את הלסת שלך כאשר אתה כועס? האם אתה מרגיש התכווצויות בבטן כאשר אתה עצבני? הייה מודע למצב גופך במהלך המשא ומתן, והשתמש במשוב הזה כאמצעי אזהרה מוקדם לדחק רגשי חמור.

כאשר המצב מתחיל להתחמם, צא להפסקה. יציאה כדי לשתות כוס מים מאפשרת לכולם להירגע, להעריך מחדש את המצב ולהתמקד בתמורות שיושגו מבניית יחסים.

אם אתה מתקשה לנתק את רגשותיך מהמשא ומתן, התייעץ עם אנשים אחרים לפני שאתה פועל. דעתו האובייקטיבית של אדם אחר עשויה לאזן את נקודת מבטך על המצב.

כאשר אתה מתמודד עם אנשים קשים, השתמש בטקטיקות שישאירו אותם במסגרת מבלי שהם ייפגעו. בנקודה מסוימת בקריירה שלנו, כולנו צריכים להתמודד עם גברים או נשים שהמבנה התורשתי שלהם דומה יותר לדגי פירינאה מאשר לבן אנוש. אנשים כאלה מנסים לאכול אותך לארוחת ערב ויצליחו למתוח כל עצב רגשי בגופך. אתה מרגיש רצון עז להחזיר להם באותו מטבע, אבל ירייה ישירה בתוקף רק תחמיר את המצב ותהרוס את היחסים. אז מה לעשות?

"אנו מייעצים לאנשים להשתמש בטקטיקות מסוימות הגורמות לצד השני לדעת שיש גבול ומתי הם עוברים את הגבול הזה," אומר היגנס. "התכונה הטובה של טקטיקות אלו היא שהן אינן מכעיסות אלא מחזירות את היחסים למסלול כאשר אחד הצדדים הוא חמום מוח."

הטקטיקה הראשונה היא אסרטיביות. היא שימושית כאשר הצד השני מציע שוב ושוב הצעה בלתי מעשית ואתה אינך מצליח להמשיך הלאה למרות כל סירוביך האדיבים. "אם אתה חושב שכניעה תפתור את הבעיה, אתה טועה," אומר היגנס. "זה כמו ניסיון לכבות אש עם נפט. הלהבות רק מתחזקות. אבל תוכל להפסיק דיונים נוספים על הנושא עם הצהרה קצרה ואסרטיבית."

הצהרות אסרטיביות קלאסיות כוללות: "אני מצטער, אנחנו פשוט לא יכולים לקבל את זה, אז בוא נראה מה עוד יש על סדר היום." "אנחנו לא עושים עסקים כך." "הצעתך אינה אפשרות עבורנו." בהירות ותמציתיות ללא טינה יעבירו את המסר שהגיע הזמן לעבור לנושא אחר.

הטקטיקה הבאה היא הקשבה בדממה. זה יכול להשתלם כאשר מישהו מתפרץ עליך ומנסה להוציא ממך את התגובה הותיקה של הילחם או ברח. מאחר ומנוסה בצרחות מחדר הישיבות אינה התנהגות מקובלת, תוכל להגן על עצמך או להיכנע לתביעותיו הקולניות של האדם השני. "אבל לפני שתעשה משהו, עליך להמתין ולהקשיב כמה שיותר," מציע היגנס. לדממה יש יתרון במצב כזה. "ראשית כל, שחרור הכעס הוא בריא מאד ומהווה תהליך קתארטי עבור האדם השני. שנית, ועוד יותר חשוב, במהלך ההתפרצות, האדם השני עשוי לחשוף מידע בעל ערך רב עבורך."

להלן דוגמה: אתה בעל מפעל המנסה להגיע לעסקה לייצור מוצר עבור חברה מסוימת. יש כמה נקודות מחלוקת, ואחת מהן היא שכרך. הלקוח הזכיר את העובדה הזאת, אבל אתה לא חשבת שמדובר בנושא רגיש במיוחד ולא היית מוכן להוריד במחיר. לפתע, הלקוח מתפרץ עליך ומגלה תוך כדי התפרצות שהבוס שלו הידק את החגורה על תקציבו בשנה האחרונה. לאחר ששמעת את המידע החשוב הזה, אתה יכול לשוחח עמו על ארגון מחדש של הצעתך באופן שירכך את הבוס וגם יביא את הכסף הדרוש לך. במקום להיכנע או לדחות את האופציה על הסף, פתחת את הדלת לחשיבה נוספת.

הטקטיקה האחרונה היא כנות. זוהי פשוט הצהרת רגשות. למרות שכדאי לשלוט ברגשות כאשר מנסים להגיע להחלטה ברורה, אין זה אומר שצריך תמיד להסתירם. לעתים, כאשר המצב נעשה קשה, לא מזיק לומר, "אני מרגיש מתוסכל. אני מנסה להבין את מצבך אבל אתה אינך מנסה להבין את מצבי." אם האדם השני אומר "זה לא מעניין אותי", מותר לך לירות בו.

הישמר מתפיסות פרטיזניות. כל אחד רואה דברים באופן שונה ותמיד יש שתי דרכים להתייחס לבעיה. אתה חושב שמגיעה לך העלאת שכר ושהבוס קמצן. זה נראה פשוט מאד, אבל לכל צד יש תפיסה שונה של הנושא.

אתה חושב שאינך מקבל את מה שמקובל בחברות אחרות... שלבוס יש סמכות לתת לך את מבוקשך.. שאתה עבדת כמו מטורף בחודשים האחרונים. מצד שני, הבוס שלך עשוי לחשוב שמשכורתך הוגנת בהשוואה למקובל בענף... שאתה מרוויח יותר ממה שהוא הרוויח כאשר עבד במשרתך... שהתפוקה שלך טובה אבל אינה מצדיקה יחס מיוחד... והוא נמצא תחת לחץ לשמור על תקציב מצומצם. אם כל אחד מכם יצא מהנחה שעמדתו היא היחידה הנכונה, שניכם לא תציגו אפילו את מחשבותיכם. זה אומר שמתוך שמונה נושאים בהם ניתן לדון ביחס להעלאת שכר, אתה תתמודדו עם נושא אחד בלבד: האם אני מקבל העלאה או לא מקבל אותה? נסה תמיד לראות את הדברים מנקודת מבטו של האדם השני, אבל אל תפסיק שם. אוורר את דעותיך ואז בקש לשמוע את דעותיו של האדם השני.

שאל שאלות רווחיות. "כאשר אתה נושא ונותן, עליך לאסוף מידע וליצור מידע," אומר היגנס. "שאלות רווחיות הן שאלות שאתה שואל את הצד השני כדי להעריך, לנתח, לשער או להביע רגשות. שאיפתך היא שהצד השני ימסור כמה שיותר מידע כדי שהדיון לא ייתקע וינוע בקו מחשבה רווחי יותר."

אז במקום לומר לבוס שלך, "אתה לא נותן לי העלאה?" תוכל לשאול, "אם אינך יכול לתת לי העלאה, האם יש אפשרות נוספת שתשפר את הקריירה שלי בחברה?" לפתע עברת ממבוי סתום למבחר אפשרויות נוספות. אולי תוכל לקבל על עצמך תחומי אחריות חדשים שיובילו לקידום בעתיד הקרוב.

ככלל, הישמר משאלות סגורות הדורשות תשובות כן או לא כמו "האם אתה מסכים שX- הוא הגורם החשוב ביותר עבורנו?" במקום זה, שאל אילו גורמים חשובים עשויים להיות חשובים יותר מגורם X.

כאשר הדיונים נתקעים והאדם השני מרגיש שאינך נותן מספיק, תוכל לשאול אותו: "מה היית עושה לו היית במקומי?" שאלה פתוחה עשויה לעורר כמה הצעות מעניינות ולסייע לאדם השני להתמקד במגבלותיך.

 4 סימנים למשא ומתן מוצלח

המומחה האמריקאי סקוט בראון מציע את ארבעת האינדיקטורים הבאים כלוח דירוג להצלחת המשא ומתן:

1. כל האינטרסים החשובים שלך התמלאו.

2. האינטרסים החיוניים של הצד השני התמלאו.

3. היחסים טובים. אין זה אומר שתשחקו טניס יחד בסופי שבוע, אבל בפעם הבאה שתיפגשו, הפגישה תהיה קלה לפחות כמו זאת שהסתיימה.

4. התוצאה טובה יותר מכל חלופה אחרת עליה אתה מסוגל לחשוב.

בשלב זה כבר הבנת שפרק זה מעדיף גישה מתונה למשא ומתן. בהצעותינו אין תככים, תעלולים או טכניקות של לוחמת סמוראים. למעט מצבים בהם אתה מתמודד עם יריב באופן חד פעמי, טקטיקות כאלו רק יזיקו לך בעתיד. ומאחר ואין לך כדור בדולח, אינך יכול לדעת האם תפגוש את האדם הזה שנית בעתיד. אבל דבר אחד בטוח: אם דרסת אותו בעבר, הוא יחפש הזדמנות לגמול לך בפעם הבאה.

בסופו של דבר, הדרך ההגיונית ביותר להתייחס למשא ומתן היא כאל יחסים שמטרתם למצוא פתרון מנצח/מנצח לבעיה משותפת. שמור על ראש פתוח, אסוף מידע והישאר רגוע. ולאחר שתצליח להשיג את מה שרצית, תוכל להציע את שירותיך כיועץ לבעיות המזרח התיכון.

 אין חדש תחת השמש

בקרב המנהלים בוול סטריט הפך בשנים האחרונות לפופולרי ספר בשם "אומנות המלחמה", זהו ספר בן 2,000 שנה העוסק בחכמת קרב יפנית, הספר כולל לקחים חשובים גם למנהלים מודרניים. אולם ספר פחות ידוע הוא הספר ההודי של חכמת ניהול עתיקה הקרוי Arthasastra ("סודות המדינאות והדיפלומטיה") שנכתב סביב שנת 330 לפני הספירה על-ידי איש מינהל הודי קדום בשם קאוטיליה. מנהיגי הודו פעלו לפי ספר זה מאות שנים לפני שמאקיאוולי היה ברק בעיניהם של הוריו.

ב-Arthasastra-, קאוטיליה מתאר את הדרכים הבסיסיות לגשת לאדם המחזיק בדברים שאתה רוצה. הכלל הראשון הוא "שאאם". זוהי הגישה הידידותית והפתוחה. כאשר "שאאם" לבדה אינה עובדת, אתה משתמש ב"דאאן" שמשמעותו "מחיר". אתה מציע ויתור שאינו פוגע במעמדך, מחמם את האווירה ואולי גורם למקבל להרגיש מחויב להציע ויתור דומה.

כאשר "שאאם" ו"דאאן" אינם עובדים, כנראה שיריבך מנסה לגבור עליך. ואז אתה נוקט ב"דאנד" שפירושו בסנסקריט הוא "מקל". מאחר ובכל משא ומתן יש לך קלפים משלך, עליך ליידע את היריב שאתה מסוגל להזיק לו ולתהליך.

לסיום, אם האדם מצידו השני של השולחן חזק מדי מכדי שאפשר יהיה לאיים עליו, אתה חייב להסתמך על "בהאד", או עורמה.

כמובן שהיישומים והצירופים השונים של ארבע הטכניקות האלו מורכבים כמו משחק שחמט, אבל בעזרת ה-Arthasastra-, מלכיה ונסיכיה של הודו היו מסוגלים לשחק במידה מרובה של הצלחה.




Copyright © by Meir Liraz. All rights reserved